A Cynefin öt döntési kontextust vagy “tartományt” kínál: egyszerű, bonyolult, komplex, kaotikus és a rendezetlenség központja. A tartománynevek az évek során változtak. Kurtz és Snowden (2003) ismertnek, megismerhetőnek, komplexnek és kaotikusnak nevezte őket. Snowden és Boone (2007) az ismert és megismerhető tartományokat egyszerűre és bonyolultra változtatta. Snowden 2014 óta az egyszerű helyett a nyilvánvaló kifejezést használja, és most már a világos
A tartományok “helyérzetet” kínálnak, amelyből kiindulva elemezhetjük a viselkedést és hozhatunk döntéseket. A jobb oldali tartományok, az egyszerű/nyilvánvaló és a bonyolult, “rendezettek”: ok és okozat ismert vagy felfedezhető. A bal oldali, összetett és kaotikus tartományok “rendezetlenek”: ok és okozat csak utólag vagy egyáltalán nem állapítható meg.”
Simple / Obvious / ClearEdit
Az egyszerű/nyilvánvaló/tiszta tartomány képviseli az “ismert ismerteket”. Ez azt jelenti, hogy léteznek szabályok (vagy a legjobb gyakorlat), a helyzet stabil, és az ok és okozat közötti kapcsolat egyértelmű: ha X-et teszel, Y-ra számíthatsz. A tanács egy ilyen helyzetben a “sense-categorize-respond”: állapítsd meg a tényeket (“sense”), kategorizálj, majd reagálj a szabály betartásával vagy a legjobb gyakorlat alkalmazásával. Snowden és Boone (2007) a hitelkifizetések feldolgozására kínál példát. Egy alkalmazott azonosítja a problémát (például a hitelfelvevő kevesebbet fizetett a szükségesnél), kategorizálja (átnézi a hiteldokumentumokat), és reagál (követi a hitelfeltételeket). Thomas A. Stewart szerint,
Ez a jogi struktúrák, a szabványos működési eljárások, a bevált gyakorlatok területe. Soha ne húzzon belső egyenesre. Soha ne adjon kölcsönt olyan ügyfélnek, akinek a havi törlesztőrészlete meghaladja a bruttó jövedelem 35 százalékát. Soha ne fejezd be a megbeszélést anélkül, hogy megkérdeznéd az eladást. Itt a döntéshozatal egyenesen az észérvek birodalmába tartozik: Keresse meg a megfelelő szabályt, és alkalmazza azt.”
Snowden és Boone azt írja, hogy a vezetőknek óvakodniuk kell attól, hogy túlzott leegyszerűsítéssel, “beidegződött gondolkodással” (vakok az új gondolkodásmódokra) vagy önelégültséggel kényszerítsék a helyzeteket erre a területre. Ha a siker önelégültséget szül (“a legjobb gyakorlat definíció szerint múltbeli gyakorlat”), katasztrofális elmozdulás következhet be az óramutató járásával megegyező irányba, a kaotikus tartományba. Azt javasolják, hogy a vezetők biztosítsanak egy – szükség esetén névtelen – kommunikációs csatornát, hogy az elégedetlenkedők (például a munkaerőn belül) figyelmeztetni tudjanak az önelégültségre.
BonyolultSzerkesztés
A bonyolult tartomány az “ismert ismeretlenekből” áll. Az ok-okozati összefüggések elemzést vagy szakértelmet igényelnek; a helyes válaszok széles skálája létezik. A keretrendszer a “megérzés-elemzés-válaszolást” ajánlja: értékelje a tényeket, elemezze, és alkalmazza a megfelelő helyes működési gyakorlatot. Stewart szerint: “Itt lehet racionálisan dolgozni egy döntés felé, de ehhez kifinomult ítélőképességre és szakértelemre van szükség. … Ez a mérnökök, sebészek, hírszerzési elemzők, jogászok és más szakértők feladata. A mesterséges intelligencia itt jól megbirkózik: A Deep Blue úgy sakkozik, mintha egy bonyolult probléma lenne, minden lehetséges lépéssort megvizsgálva.”
ComplexEdit
A komplex tartomány az “ismeretlen ismeretleneket” képviseli. Ok és okozat csak visszamenőleg vezethető le, és nincsenek helyes válaszok. “Tanulságos minták … jöhetnek létre” – írja Snowden és Boone – “ha a vezető olyan kísérleteket végez, amelyek biztonsággal elbukhatnak”. A Cynefin ezt a folyamatot “szondázás-érzékelés-válaszolás”-nak nevezi. A kemény biztosítási ügyek az egyik példa erre. “A kemény esetekhez … emberi biztosítókra van szükség” – írja Stewart – “és a legjobbak mind ugyanazt csinálják: kidobják az aktát és szétterítik a tartalmát”. Stewart a csatatereket, a piacokat, az ökoszisztémákat és a vállalati kultúrákat olyan összetett rendszerekként azonosítja, amelyek “áthatolhatatlanok a redukcionista, “vedd-az-részét-és-lásd-meg-hogyan-működik” megközelítéssel, mert a te cselekedeteid kiszámíthatatlan módon változtatják meg a helyzetet.”
ChaoticEdit
A kaotikus tartományban az ok és okozat nem egyértelmű. Az események ebben a tartományban “túlságosan zavarosak ahhoz, hogy tudásalapú válaszra várjunk” – írja Patrick Lambe. “A cselekvés – bármilyen cselekvés – az első és egyetlen módja a megfelelő válaszadásnak”. Ebben az összefüggésben a vezetők “cselekszenek-érzékelnek-válaszolnak”: cselekedjenek, hogy rendet teremtsenek; érzékeljék, hol van a stabilitás; reagáljanak, hogy a kaotikusból komplexet csináljanak. Snowden és Boone írja:
A kaotikus területen a vezető közvetlen feladata nem a minták felfedezése, hanem a vérzés elállítása. A vezetőnek először a rend megteremtése érdekében kell cselekednie, majd érzékelnie kell, hol van jelen a stabilitás, és honnan hiányzik, majd válaszul azon kell dolgoznia, hogy a helyzetet a káoszból komplexitássá alakítsa át, ahol a kialakuló minták azonosítása egyszerre segíthet a jövőbeli válságok megelőzésében és az új lehetőségek felismerésében. A legközvetlenebb felülről lefelé irányuló vagy sugárzott kommunikáció elengedhetetlen; egyszerűen nincs idő arra, hogy inputot kérjünk.”
A szeptember 11-i támadások a kaotikus kategóriára szolgáltak példaként. Stewart más példákat is kínál: “a tűzoltó, akinek a zsigere arra készteti, hogy balra forduljon, vagy a kereskedő, aki ösztönösen eladja, ha a részvényről szóló hír túl jónak tűnik ahhoz, hogy igaz legyen”. Az Enron összeomlásáról az egyik válságkezelő így nyilatkozott: “Az emberek féltek. … A döntéshozatal megbénult. … Gyorsnak és határozottnak kell lenned – apró lépéseket kell tenned, amelyekről tudod, hogy sikeresek lesznek, így elkezdhetsz egy értelmes történetet mesélni.”
Snowden és Boone az 1993-as Brown’s Chicken mészárlás példáját hozza fel az illinoisi Palatine-ban – amikor rablók meggyilkolták a Brown’s Chicken and Pasta étterem hét alkalmazottját – mint olyan helyzetet, amelyben a helyi rendőrség minden területtel szembenézett. Walt Gasior helyettes rendőrfőnöknek azonnal cselekednie kellett, hogy megfékezze a kezdeti pánikot (kaotikus), miközben fenntartotta az osztály működését (egyszerű), szakértőket hívott (bonyolult), és a következő hetekben fenntartotta a közösség bizalmát (összetett).
Rendetlenség / ZűrzavarSzerkesztés
A középen lévő sötét rendetlenségi tartomány olyan helyzeteket jelöl, ahol nem egyértelmű, hogy a többi tartomány közül melyik érvényes. Definíció szerint nehezen látható, hogy mikor érvényes ez a tartomány. “Itt többféle nézőpont verseng az előtérbe kerülésért, a frakcióvezetők vitatkoznak egymással, és kakofónia uralkodik” – írja Snowden és Boone. “A kiút ebből a birodalomból az, ha a helyzetet alkotóelemekre bontjuk, és mindegyiket a másik négy birodalom egyikéhez rendeljük. A vezetők ezután a kontextusnak megfelelő módon hozhatnak döntéseket és avatkozhatnak be.”
Mozgás a tartományokon keresztülSzerkesztés
A tudás növekedésével “az óramutató járásával megegyező irányba” haladunk a kaotikustól a komplexen és a bonyolulton át az egyszerűig. Hasonlóképpen, az “előítéletek felhalmozódása”, az önelégültség vagy a karbantartás hiánya “katasztrofális kudarcot” okozhat: az óramutató járásával megegyező irányú mozgás az egyszerűtől a kaotikusig, amelyet az e tartományok közötti “hajtás” képvisel. Létezhet az óramutató járásával ellentétes irányú mozgás, amikor az emberek meghalnak és a tudás feledésbe merül, vagy amikor az új generációk megkérdőjelezik a szabályokat; és az óramutató járásával ellentétes irányú lökés a kaotikusból az egyszerűbe akkor következhet be, amikor a rend hiánya miatt hirtelen szabályokat kell bevezetni.