Cynefin oferece cinco contextos ou “domínios” de decisão: simples, complicado, complexo, caótico, e um centro de desordem. Os nomes de domínio têm mudado ao longo dos anos. Kurtz e Snowden (2003) chamaram-lhes conhecidos, conhecidos, complexos e caóticos. Snowden e Boone (2007) mudaram conhecidos e conhecíveis para simples e complicados. Desde 2014 Snowden tem usado o óbvio no lugar do simples, e agora está usando o termo claro
Os domínios oferecem um “senso de lugar” a partir do qual se pode analisar o comportamento e tomar decisões. Os domínios da direita, simples/óbvio e complicado, são “ordenados”: causa e efeito são conhecidos ou podem ser descobertos. Os domínios da esquerda, complexos e caóticos, são “desordenados”: causa e efeito só podem ser deduzidos com uma visão a posteriori ou não.
Simples / Obvious / ClearEdit
O domínio simples/óbvio/claro representa os “conhecimentos conhecidos”. Isto significa que existem regras em vigor (ou melhores práticas), a situação é estável, e a relação entre causa e efeito é clara: se você faz X, espere Y. O conselho em tal situação é “sense-categorize-respond”: estabeleça os fatos (“sense”), categorize, depois responda seguindo a regra ou aplicando melhores práticas. Snowden e Boone (2007) oferecem o exemplo do processamento de empréstimo-pagamento. Um empregado identifica o problema (por exemplo, um mutuário pagou menos do que o necessário), categoriza-o (analisa os documentos do empréstimo) e responde (segue os termos do empréstimo). De acordo com Thomas A. Stewart,
Este é o domínio das estruturas legais, procedimentos operacionais padrão, práticas que comprovadamente funcionam. Nunca atraia para uma reta interna. Nunca emprestar a um cliente cujos pagamentos mensais excedam 35 por cento do rendimento bruto. Nunca terminar a reunião sem pedir a venda. Aqui, a tomada de decisões está diretamente ligada ao domínio da razão: Encontrar a regra apropriada e aplicá-la.
Snowden e Boone escrevem que os gerentes devem ter cuidado em forçar situações neste domínio, simplificando excessivamente, “pensando de forma cega” (ser cego a novas formas de pensar), ou tornando-se complacente. Quando o sucesso gera complacência (“melhor prática é, por definição, a prática passada”), pode haver uma mudança catastrófica no sentido horário para o domínio caótico. Eles recomendam que os líderes forneçam um canal de comunicação, se necessário um anónimo, para que os dissidentes (por exemplo, dentro de uma força de trabalho) possam alertar sobre a complacência.
ComplicatedEdit
O domínio complicado consiste nas “incógnitas conhecidas”. A relação entre causa e efeito requer análise ou perícia; há uma série de respostas certas. A estrutura recomenda a “análise-sentido-resposta”: avaliar os fatos, analisar e aplicar as boas práticas operacionais apropriadas. De acordo com Stewart: “Aqui é possível trabalhar racionalmente para uma decisão, mas fazê-lo requer julgamento refinado e perícia. … Esta é a província dos engenheiros, cirurgiões, analistas de inteligência, advogados e outros especialistas. A inteligência artificial lida bem aqui: Deep Blue joga xadrez como se fosse um problema complicado, olhando para cada sequência possível de jogadas.”
ComplexEdit
O domínio complexo representa as “incógnitas desconhecidas”. A causa e o efeito só podem ser deduzidos em retrospectiva, e não há respostas certas. “Padrões instrutivos … podem emergir”, escreve Snowden e Boone, “se o líder conduzir experiências que são seguras para falhar”. Cynefin chama este processo de “probe-sense-respond”. Os casos de seguros duros são um exemplo. “Casos difíceis… precisam de subscritores humanos”, escreve Stewart, “e os melhores fazem todos a mesma coisa: despejem o ficheiro e espalhem o conteúdo.” Stewart identifica os campos de batalha, mercados, ecossistemas e culturas corporativas como sistemas complexos que são “impermeáveis a uma abordagem redutora, take-it-apart-and-see-how-it-works, porque suas próprias ações mudam a situação de forma imprevisível”
ChaoticEdit
No domínio caótico, causa e efeito não são claros. Os eventos neste domínio são “demasiado confusos para esperar por uma resposta baseada no conhecimento”, escreve Patrick Lambe. “Ação – qualquer ação – é a primeira e única forma de responder apropriadamente”. Neste contexto, os gestores “agem-sentido-respondem”: agem para estabelecer a ordem; sentem onde está a estabilidade; respondem para transformar o caótico no complexo. Snowden e Boone escrevem:
No domínio caótico, o trabalho imediato de um líder não é descobrir padrões, mas sim estancar a hemorragia. Um líder deve primeiro agir para estabelecer a ordem, depois sentir onde a estabilidade está presente e de onde ela está ausente, e depois responder trabalhando para transformar a situação do caos em complexidade, onde a identificação de padrões emergentes pode tanto ajudar a prevenir crises futuras como a discernir novas oportunidades. A comunicação do tipo top-down ou broadcast mais direto é imperativa; simplesmente não há tempo para pedir informações.
Os ataques de 11 de setembro foram um exemplo da categoria caótica. Stewart oferece outros: “o bombeiro cujo instinto o faz virar à esquerda ou o comerciante que instintivamente vende quando a notícia sobre o estoque parece boa demais para ser verdade.” Um executivo de crise disse sobre o colapso da Enron: “As pessoas estavam com medo. … A tomada de decisões foi paralisada. … Você tem que ser rápido e decisivo – dê pequenos passos que você sabe que serão bem sucedidos, assim você pode começar a contar uma história que faça sentido”
Snowden e Boone dão o exemplo do massacre de 1993 da Brown’s Chicken em Palatine, Illinois – quando assaltantes assassinaram sete empregados no restaurante Brown’s Chicken and Pasta – como uma situação em que a polícia local enfrentou todos os domínios. O Subchefe de Polícia Walt Gasior teve que agir imediatamente para conter o pânico precoce (caótico), mantendo o departamento funcionando (simples), chamando especialistas (complicado), e mantendo a confiança da comunidade nas semanas seguintes (complexo).
Desordem / ConfusãoEditar
O domínio da desordem escura no centro representa situações onde não há clareza sobre qual dos outros domínios se aplica. Por definição, é difícil ver quando este domínio se aplica. “Aqui, múltiplas perspectivas se empurram para a proeminência, os líderes das facções discutem entre si e as regras da cacofonia”, escreve Snowden e Boone. “A saída deste domínio é decompor a situação em partes constituintes e atribuir cada uma a um dos outros quatro reinos. Os líderes podem então tomar decisões e intervir de forma contextualmente apropriada”
Movendo-se pelos domíniosEditar
À medida que o conhecimento aumenta, há uma “deriva no sentido horário” do caótico ao complexo e complicado ao simples. Da mesma forma, uma “acumulação de vieses”, complacência ou falta de manutenção pode causar uma “falha catastrófica”: um movimento no sentido horário do simples ao caótico, representado pela “dobra” entre esses domínios. Pode haver um movimento anti-horário à medida que as pessoas morrem e o conhecimento é esquecido, ou à medida que as novas gerações questionam as regras; e um movimento anti-horário de caótico para simples pode ocorrer quando uma falta de ordem faz com que as regras sejam impostas de repente.