Cynefin には5種類の意思決定コンテキストまたは「ドメイン」: simple, complicated, complex, chaotic および a center of disorderが提示されます。 ドメイン名は、長年にわたって変更されています。 KurtzおよびSnowden (2003年)はそれらを知られていた、知られている、複雑な、およびカオスと呼んだ。 Snowden and Boone (2007) は known と knowable を simple と complex に変更した。 2014年以降Snowdenはsimpleの代わりにobviousを使い、現在はclearという言葉を使っている
ドメインは、行動を分析し意思決定を行うための「場の感覚」を提供するものである。 右側の領域、単純/明白、複雑は「秩序」であり、原因と結果がわかっているか、発見することができる。 左側の複雑で混沌とした領域は「秩序がない」：原因と結果が後知恵でしか推論できないか、まったく推論できない。
Simple / Obvious / ClearEdit
simple/obvious/clear ドメインは、「known knowns」を表します。 このような状況でのアドバイスは、「感覚-分類-対応」です。事実（「感覚」）を確立し、分類し、ルールに従って、またはベストプラクティスを適用して対応することです。 Snowden and Boone (2007)は、ローンの支払い処理を例にとっている。 従業員は、問題（例えば、借り手が必要以上に支払っている）を特定し、それを分類し（ローン書類を確認し）、対応する（ローンの条件に従って対応する）。 トーマス・A・スチュワートによれば、
これは法的構造、標準業務手順、効果が実証されている実践の領域である。 インサイドストレートには決して引かないこと。 毎月の支払いが総収入の35％を超える顧客には、決して貸してはならない。 販売の依頼をせずに会議を終わらせてはならない。 このように、意思決定は理性的な領域で行われます。
Snowden と Boone は、マネージャーは、過度に単純化したり、「entrained thinking」（新しい考え方に気づかないこと）や自己満足によって、状況をこの領域に押し込むことに注意すべきであると書いている。 成功が自己満足を生むと（「ベストプラクティスは、定義上、過去の実践」）、混沌とした領域に破滅的な時計回りのシフトがあることができます。 彼らは、リーダーがコミュニケーションチャネルを提供し、必要であれば匿名にして、反対者（たとえば、労働力内）が自己満足について警告できるようにすることを推奨している。
ComplicatedEdit
複雑な領域は、「知られていない」ものから構成されている。 原因と結果の関係には分析や専門知識が必要であり、正しい答えの範囲もあります。 フレームワークでは、「sense-analyze-respond」を推奨しており、事実を評価し、分析し、適切な良い運用方法を適用しています。 スチュワートによれば、「ここで合理的に判断することは可能だが、そのためには洗練された判断力と専門性が必要である。 … これは、エンジニア、外科医、情報分析家、弁護士、その他の専門家の領域である。 人工知能はここにうまく対処している。 Deep Blue は、それが複雑な問題であるかのようにチェスをプレイし、可能なすべての手のシーケンスを調べます」
ComplexEdit
複合領域は「未知の未知」を表します。 原因と結果は振り返って推論するしかなく、正しい答えはない。 「指導者が失敗しても安全な実験を行えば、「指導的なパターンが…出現することができる」と、スノーデンとブーンは書いている。 Cynefinはこのプロセスを「probe-sense-responding」と呼んでいる。 難しい保険のケースはその一例である。 「スチュワートは、「難しい案件には、……人間の引受人が必要だ」と書いている。 スチュワートは、戦場、市場、生態系、企業文化などを、「あなたの行動そのものが予測不可能な方法で状況を変化させるため、還元主義的な、取って付けたようなアプローチにはなじまない」複雑系と見なしています。 この領域での出来事は「知識ベースの対応を待つにはあまりにも混乱しすぎている」と、Patrick Lambe は書いています。 「行動-どんな行動でも-が、適切に対応する最初で唯一の方法である。 この文脈では、マネジャーは「行動-感覚-対応」する。秩序を確立するために行動し、安定がどこにあるかを感じ取り、混沌を複雑なものに変えるために対応するのである。 スノーデンとブーンは次のように書いている：
混沌とした領域では、リーダーの当面の仕事はパターンを発見することではなく、出血を食い止めることである。 リーダーはまず秩序を確立するために行動し、安定がどこにあり、どこにないのかを感じ取り、状況をカオスから複雑なものに変えるために働くことで対応しなければならない。 最も直接的なトップダウンや放送によるコミュニケーションが必須であり、意見を求めている暇はない。 スチュワートは他の例も挙げています。 「直感で左に曲がる消防士や、株価のニュースが良すぎると直感的に売ってしまうトレーダーなどです。 ある危機管理担当者は、エンロンの破綻について、「人々は恐れていた。 意思決定が麻痺していた。 … 成功するとわかっている小さなステップを踏んで、意味のあるストーリーを語り始めなければならない」
Snowden と Boone は、地元警察がすべての領域に直面した状況として、イリノイ州パラティーンにあるブラウンズ・チキン＆パスタレストランで強盗が従業員 7 人を殺害した 1993 年のブラウンズ・チキン大量虐殺事件を例として挙げます。 警察副長官Walt Gasiorは、初期のパニックを食い止めるために直ちに行動しなければならず（混沌）、一方で署の運営を維持し（単純）、専門家を呼び寄せ（複雑）、その後の数週間でコミュニティの信頼を維持しなければならなかった（複雑）。 定義上、この領域がいつ適用されるかを見ることは困難です。 「ここでは、複数の視点が目立ちたがり、派閥のリーダーが互いに議論し、不協和音が支配する」とSnowdenとBooneは書いています。 「この領域から抜け出すには、状況を構成要素に分解し、それぞれを他の4つの領域のいずれかに割り当てることである。
Moving through domainsEdit
As knowledge increases, there is a “clockwise drift” from chaotic through complex and complicated to simple. 同様に、「偏りの蓄積」、「自己満足」、「メンテナンス不足」は「破滅的な失敗」を引き起こします。これらの領域の間の「折り目」で表される、単純からカオスへの時計回りの移動です。 また、秩序がないために突然ルールが課された場合にも、カオスからシンプルへと反時計回りに押し出されることがある
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